危机管理，是公关关系的最高段位。
危机顾问 ，也是公关管理咨询类的最高段位 。
但我在咨询中发现 ，很多CEO还没搞清楚如何与危机顾问合作，所以简单写篇文章 。
一、什么时候你需要一家外部顾问公司？
一开始 ，你可以自己做。一些创投机构有非常优秀的投后、沟通和营销人员 ，他们可以帮助你 。
然后随着公司的发展，你需要聘请一位优秀的全职公关主管 。但如果你找不到合适的人选 ，或者那个人/团队负担过重 ，或者事态更为严重，你可能需要外部支持。
从我的客户视角来看 ，往往有以下三种情况：
第一类 ，是创始人或CEO直接找我 。
往往都是对方在微信中或电话中咨询我一个简单的问题 。比如一个负面消息被媒体穷追不舍该如何回应；某个自媒体视频KOL发布了诋毁公司声誉的视频，该怎么沟通；接到监管部门的通知 ，即将对外公布集团某工厂排污超标……
对方付费单次小时咨询后 ，我会在三五分钟，语音回复建议解决方案。对方抱拳拱手，告一段落 。但是有一半以上的客户 ，会在接下来的12-24小时后继续联系 。事态恶化 ，超出了团队和他处理的经验，需要外援加入。
第二种情况 ，是之前客户推荐 。最近两周 ，有一个咨询和一个培训，都是转推荐 。
你可以问问周围的创始人或者企业家 ，请他们推荐。业内人士可能会推荐朋友或抨击竞争对手 ，但创始人通常会坦率地评估自己的体验来推荐。
当有人对公司产生积极重大影响时，他们会永远记住 。当然 ，如果对方浪费时间 、消耗资源 、草草收场甚至搞砸一切 ，他们也会永远记住 。
第三种情况，是CEO团队中的人推荐。比如我的一些培训客户 ，就是公司的中高层参加了我的课程 ，看了我的直播或短视频，买了我的书，认识了我 。当公司有需求出现时 ，把我推荐给了老板 。
还有一种情况 ，是涉事重大，你只能在公司体系外寻找一个新任的外挂。也许公司内没有你可信的人；也许这类危机涉及到公司内部重要利益相关者 ，你不得不悄悄行事；也许 ，你需要外部视角帮助你审视内部方案 。这些我都遇见过 。
最后一种情况，是你的公司原本就有一个公关公司或者顾问 ，但是你隐隐的觉得不太对头 ，所以想看看新的公司。这类情况还比较多，详细分析下 。
二、7个迹象表明你的危机顾问可能不适合你
1. 按小时收费
先思考一个问题 ，你愿意每小时付2000元让自己经历5个小时的痛苦 ，还是付10000元让自己经历30分钟的痛苦？
真正有实战经验的顾问非常清楚，一个危机的发展脉络是复杂多变的 。很多时候 ，没有直接答案 ，只能随机应变。变量调整，后续行动就会调整 。一个小时给出的方案，在下一个小时可能就会失效 。
如果危机顾问给你报了小时费率 ，那就换下一家。你永远不应该激励拖延解决方案。向你收取小时费率的危机顾问会受到激励 ，让表面问题以你能忍受的期限范围内，尽快消失 。
收取月度或年度服务的团队 ，为你的长期声誉考虑和负责 。他会建议你深层次组织问题的解决。这是最为合适的 。当然 ，有的公司并不想真的解决问题，但是你至少要提出这些“真”问题 。（详见：《别想多了 ，公司根本不想解决危机背后的“真”问题》）
追求快速 、肮脏和尴尬结束 ，这总是比完美 、漂亮和痛苦要好。
2.公司介绍遍布500强客户LOGO
看看你的危机顾问的自我介绍 。它是不是充满500强公司的LOGO，同时吹嘘他们为这些公司所做的工作？
需要注意：为500强的区域办公室做一天的培训计划与“与他们合作 ”不是一回事 。接受过中高阶主管的礼貌询问 ，和签署对公合同提供月度顾问服务 ，也不是一回事。
你想让公司LOGO在对方的官网介绍中出现吗？你的危机顾问应该高效解决你一生中最糟糕的一天，然后像一个扫地僧一样离开 ，直到下一次台风来临前再出场 。而不是为此持续吹嘘 ，成为酒桌上的谈资 。
谈论合作的第一步，永远都是主动提供保密协议。约定未经许可，不会将咨询事实细节透露给任何第三方 。更不用说对外宣扬 ，写进官网和公司介绍PPT 。
3.危机不是主营单一业务
你的危机顾问团队也做全域运营、创意设计 、内容营销 、公共事务、政府关系 、数字营销 、平面设计……吗？
这意味着危机管理和沟通只是对方一系列业务组合中的一个板块。
我的建议是 ，不要把你的声誉资产交给一个通用公司管理。
我创业后接到过各类各样的项目邀约 。餐饮营销咨询，公司短视频矩阵规划的 ，品牌战略规划 ，连锁体系搭建，口碑管理代运营……我都一一婉拒了 。
只有专注的专家 ，才会知道 ，你的需求其实隐含着至少三个角色期待。我在《客户需求的三象限》写到过：第一类是带领我们做，专家 。第二类是教给我们如何做 ，专家+老师 。第三类是教练 ，借/赋予信心，教练。
三者的比例关系 ，不是1:1:1 。危机响应处理 ，是8:1:1 。危机战备培训，2:6:2。危机修复陪跑，2:4:4 。危机领导力培训 ，是2:2:6 。每个客户的每个阶段情况都不同 ，必须要搞清楚他们想要什么，需要什么。
打个比方 。
我以前的一位同事 ，去做心脏搭桥手术 。他告诉我选择医生的标准。首先是京沪三甲专家（专家）级别 ，其次是医生看着胸片，对周围一圈硕士博士说 ，你说说在哪里下刀（老师）。最后是在手术台上 ，麻药生效前，听见专家叫过身后的实习大夫说 ，你来 ，我看着你做 。（教练）然后，他就放心的晕过去了 。手术后十年了 ，精神小伙一个。
如果不是专注在危机这个单项业务上 ，怎么可能做到三层角色？你会放心找一家全科医院的二把刀，操刀关乎你和企业生死存亡的手术吗？
在你公司和生活中最糟糕的一天，直接去找真正的专家 。
4. 没有皱纹和白发
今天早饭时 ，我妈跟我说：你眼角皱纹开始出现了 ，我也是四十多岁有的，我教你个办法 。你每天用一只手的中指按在眼角外侧下方半指处 ，另一只手的食指 ，从下往上揉。每天五分钟 。一个月就见效 。
我说好，方法知道了。不过 ，我要保留眼角鱼尾纹 ，还有白发 。
如果你的公关公司派了一个28岁的人来处理你的危机，问问他关于处理经验的尖锐问题 。皱纹和白发是件好事。这是一个基于经验的领域 ，可以做出快速的反应和果断的建议 。
关于代理机构最常见的抱怨之一是 ，资深合伙人出面拿单子，初级人员做所有的工作 。所以你要确保知道 ，谁是日常团队中真正的成员 ，因为打单质量和工作交付质量之间，可能存在很大差异。
根据25年的实践，我做了一个危机顾问的经验阶梯 ，如下：
没干过--参与过--主导执行过--主导决策过--指导决策过 ，这是五层经验阶梯。问问对方，他认为自己在哪一层 。每一层的攀爬 ，都是百尺竿头 。
5.没有新闻采编经验
即使你的这类危机与媒体无关 ，顾问的新闻行业从业经验也是必不可少的。很少有企业能比新闻编辑室的日常混乱，更好地重现危机沟通的压力 。
记者们已经看到过所有的企业应对危机诀窍 ，他们知道什么有效 ，什么会失败 。利用这些经验对你是有利的。
美国危机管理专家Connie White曾经说，危机其实是有媒体造成的 。危机的起源是媒体对流血事件的渴求（White ，2006） 。对于所有的危机 ，媒体总是“春江水暖鸭先知 ”，而且往往在危机结束后仍然表现的“意犹未尽”。所以了解媒体的运作规律、决策制定以及它对各种利益相关者的影响 ，是危机沟通的关键内容 。
6. 没有企业VP或CXO等高层管理经验
如果你的危机顾问 ，来自乙方公司或者甲方的中低阶职位，你可能会担心他对业务 、组织 、管理和领导力方面的缺失 。战术层面的技巧丰沛，无法掩盖战略层面的经验匮乏。
交谈十分钟 ，他就知道你的焦虑、恐惧、野心和期待 。开会十分钟 ，他就谙熟你在组织中的角色 、团队动力和重要他人是谁 。这是危机决策的重要变量。
举个例子。
在一次危机分享闭门会中 。有位500强的中国区某业务线高管问我，遭遇匿名举报到全球总部 ，然后要找他谈话 ，该怎么处理？尤其是心态上 。
我说，这是你的高管税 ，俗称F**K MONEY。
从信息不对称角度看 ，高管被匿名举报或社交媒体的舆论监督，是对高管可能存在不当行为的内外部约束 ，是他们为了保证自身行为符合企业和社会利益所需要承担的代价 。例如极越的裁员事件 ，就是高管和一线员工的信息不对称 。信息不对称。这类似于一种 “信息税 ” 。
从委托-代理角度看，高管因职位获得了代理权力 ，相应地就需要承担代理成本 。从长期来看 ，如果高管能够意识到被举报的风险和成本，就会在决策过程中更谨慎，避免引起争议的行为 ，从而降低代理成本中的剩余损失部分 ，提高企业的整体价值。这类似于代理“职位税 ” 。
从外部性理论看，如果高管进行不正当竞争 、财务造假、不当言行等行为 ，就会对员工 、消费者 、竞争对手等产生负外部性 ，造成社会整体福利的下降 。例如性别歧视、道德风险等。比如小米某前高管的“屌丝论” 。这类似于一种“社会税 ” 。
一切皆有价码。高管也是。时刻准备着，交税 。
我在职业生涯中 ，也交过税 。也被骂上过热搜 ，我也写文章回应过。
如果你的顾问没有做过高管，是不会有这种体感和领悟的 。
如果你的顾问本人没有被骂上过热搜 ，并且依然活跃在全网继续表达和输出 ，是不会有这种体感和领悟的 。
再举一个例子。
上周我参加CMOclub 班班组织的第九届金匠奖，一位校友师妹分享了她们的一个客服事件 ，是如何升级为一场传统媒体跟进的媒体危机的 。
我想起18年的顺风车危机事件 。就是一场客服应对不当导致的升级。
如果你的顾问没有做过组织顶层设计 ，也是不会有这种体感和领悟的 。
7.关系变现型顾问
他会给你列出一个名单，告诉你，他认识这些你企业的重要利益相关者 。可能是媒体人 ，也可能是行业专家 ，甚至监管部门领导。在他打开微信好友或者这些人的朋友圈时，你要开始警惕 ，有可能这是关系变现的前奏 。
你以为找到了一个关系过硬的顾问 ，其实是危机杀熟盘和杀猪盘的开始 。当遭遇某个媒体报道危机时，顾问作为中介 ，会给你一份媒体合作合同。其实 ，危机爆发的顶点，“打点 ”任何人予以关照 ，为时已晚并且收效甚微 ，只是白白费钱而已。
你需要的是，建立关系 、表达在乎和善意 。而不是收买和贿赂关系 。
五六年前 ，我和媒体朋友吃饭闲聊。是朋友 ，不是公关活动 。
某主编说，某品牌怎么这么牛？我们小朋友去约采访，从来没有成功过 。约了三次 ，我说不要再约了 ，爱咋咋地。大家都是为工作，你在风口上 ，公众也希望看到你的报道 ，发了我们也有流量，也能完成考核 。怎么就这么牛呢？
一点点在乎的意思 ，都没有 。
工作二十五年 ，我的通讯录有七八百位记者，其中两百多都退休了。朋友圈至今也还有两三百位 。扪心自问 ，媒体朋友还都是善意以待 。即使是我任职公司出了危机 ，也都基本上实事求是。来求证啊查实的，来调侃我的 ，来帮我出出主意的 ，来体谅的，来指出我错误的，都有 。
商业合作也是有的 。毕竟大家都是影响力媒体 ，专业操守 、尊严和任务 ，平衡的不错。人在江湖，广结善缘 ，别把媒体污名化。你不待见人家 ，人家也瞧不上你 。
即使我离职创业了，也有不少媒体朋友给采访机会 ，给介绍客户 ，给推荐合作伙伴，给介绍创始人 。我也会介绍采访资源、独家爆料和合作机会给他们 ，前提是甲方真需要 ，自便自愿。
在乎和善意，不关乎媒体关系 ，关乎的是点滴情谊 ，涓涓细流 。
毕竟，公司 、生意和工作是暂时的，关系是永久的 。
二 、如何选择危机管理咨询顾问
只有你和你的组织 ，才能决定你是否需要一个外部顾问来帮助你们 ，进行危机预防和计划、培训 、响应 、沟通、修复等工作。
今天大多数PR公司，甚至一些营销公司都声称他们提供危机管理咨询和各种相关服务 。还有律师事务所 。
除了我自己的公司之外 ，我无法谈论是否有任何公司能够提供您在危机情况下所需的专业知识和服务水平。不过 ，我能谈论的是，管理危机并不像大多数PR公司所说的那么容易 。
危机沟通不是PR信息 。危机媒体关系不是传统的媒体关系。在线声誉管理与在网络上建立品牌认知不同 。许多技术或工具可能是相同的 ，但目标和策略有很大不同 。
如果你需要聘请外部顾问 ，你要知道该如何理性投资和明智选择。
1. 危机管理咨询的三种模式
危机管理顾问通常在三种模式中工作：
一个或多个人在一家大公司的结构中专门从事危机管理，该公司主要专注于其他事情 ，如公共关系、营销或战略咨询。
一家完全致力于危机管理的大型“实体”公司 ，通常有许多专家 。
一名独立顾问，经营“虚拟咨询 ” ，根据客户的需要 ，他或她可以召集一系列相关专家 。
不管他们的特定商业模式如何，危机管理顾问的运作方式与法律或财务顾问相同。也就是说，他们通常会调查组织情况 ，并就如何解决问题提供专家指导 。他们没有权力 ，也不发号施令——管理层有——但他们在那里与管理层协商，帮助他们正确思考和决策 。
2. 危机顾问不是公司发言人
我不止一次遇到过 ，有客户想请我作为发言人应对媒体 ，我都拒绝了。
当然这并不是说你应该隐瞒聘请了一名危机顾问的事情 。这可能是你的主要利益相关者关注的消息，因为你协助公司度过危机 ，符合他们的利益 。
但是顾问的合适位置是在幕后 ，在公众视野之外。在危机中，你的利益相关者和公众希望听到组织 、你的CEO或其他权威人士的声音 ，而不是“顾问 ” 。
不要把顾问推到台前 ，或者让他们代替你组织的发言人接受采访 。
3. 招聘危机管理顾问，越早越好
雇佣合适的危机管理顾问有两个秘诀。
寻找在你所在领域有经验的人 ，无论你是一家公司 、非营利组织、政府机构还是其他机构 。不同领域的危机有很多独特的方面 ，让已经在你所在领域工作的人来帮助你是明智的 。
比如我现在的客户，很多是食品餐饮快消，我在这些领域有超过20年的经验。
现在就雇佣。不要等到危机爆发 。
你可能会想 ，“我现在不想雇危机管理顾问 。我们没有危机。这不在预算之内 。” 。没关系。建议在危机到来之前 ，建立个联系 。
4. 顾问可以做媒体和自媒体培训吗？
不要雇佣一个不能为你提供媒体培训的危机管理顾问 。是的，我在书中的其他地方说过 ，媒体不是在危机中与利益相关者沟通的唯一方式 ，但如今的现实是，你必须具备与媒体打交道的能力来管理危机。
确保你的危机管理顾问是一名经验丰富的媒体培训师 ，并且自己也在媒体工作过 ，尤其是作为一名记者 。理想情况下，他们也会定期接受媒体采访 ，你可以观看他们的采访——这样你就知道他们不是躲在幕后的人 ，退同时也拥有思想领导力 。
以下是向任何潜在危机顾问提出的问题清单。这些答案应该为你提供对使用他或她的服务做出明智决定至关重要的见解 。
你能给我们一些你在这个领域工作的例子吗？请具体说明 。
你曾在我们的行业或运营领域工作过吗？
你是否有一个你亲自准备的危机计划，我们可以看看？这个预案被使用了吗？结果如何？
你的培训包括如何与媒体和非媒体受众沟通吗？
你如何把教给我们的技能 ，持续的在组织内发挥影响 ，而不是培训过后几天就烟消云散？请具体说明。
你能给我们看看你写的关于危机管理的任何公开文章 、出版书籍或你接受采访的链接吗？
如果我们公司发生了XX议题，你能不能给我们提供一些，我们应该做什么或说什么的建议？
如果你希望危机咨询顾问也提供媒体培训 ，请提出以下问题：
你自己当过记者吗？
如果是 ，你是什么类型的记者（例如，主持人 、调查记者）？
如果不是 ，你了解媒体的基础是什么？
你的培训为我们进行常规采访和危机级别的采访做好准备了吗？
你做社交媒体培训多久了？
你能向我们展示你写的关于这个话题的任何东西和/或你接受采访的文章吗？
你自己有自媒体账号吗？你的文章影响哪些群体？你的粉丝和你探讨关于当下危机的热点话题吗?
你能向我们展示你自己接受采访的任何例子 ，例如视频吗？
5. 与危机管理顾问签约
在与外部顾问签订合应该注意某些事项。
在与任何顾问签订合在协议中明确定义工作范围是很重要的 。到底应该提供什么服务？参考你的律师合约 。
除了任何商定的费用外，通常所有相关成本也会列出。例如机票和酒店 。如果顾问经验丰富 ，他会提供一份标准协议 。你只需要丢给法务看看。
薪酬 ，顾问收取不同的费用 。有些人会收取每月的聘用费；有些人会收取小时费率 。没有对错之分；我个人认为紧急咨询按照天收费，项目咨询按照三个月起 ，对客户更合适。
如果你的危机管理顾问要求预付服务费（并书面保证未使用的资金将被退还） ，不要惊讶 。不是因为贪婪；事实上，这恰恰可能表明他们有经验 。因为并非所有危机客户最终都能生存下来。没有人想白干 。我也是 。
在与顾问签订合明确规定协议是保密和专有的。未经双方同意或根据监管命令 ，任何一方都不会泄露任何协议。
确保协议有一个合理的取消条款 。
在危机管理活动的过程中 ，可以创建许多所谓的“工作产品 ”或“可交付成果 ”——风险审计、危机预案 、备忘录 、会议纪要等 。确保你的权利。你不希望有人把你已经制定了两个月的危机计划卖给竞争对手 。你应该把这一点包括在协议中 。这不仅公平，也是个好主意。
6. 与顾问合作
假设你和组织已经决定引入一名危机管理顾问，你期待什么？
要设定明确的目标 。真正的目标 ，比如不出现人为次生危机；比如应对动作不引发新一轮舆情；比如给媒体的回应 ，不会成为新一轮热搜的素材……
也许，你一开始不确认定量目标 ，那就从定性指标开始 。实战中 ，我觉得更有意义。
交给这位危机咨询顾问，你是否感觉更平静、更放心？
他们做出的判断和推演 ，是否会在接下来的事态演变中得到印证或者被打脸？
当顾问失败时（这也许会发生 ，你应该给他们一些犯错的空间），他们是会从中吸取教训还是找借口推卸责任？
你的团队在与他合作中 ，感觉到被替代的压力 ，还是相互有挑战性的合作？顾问是否在一开始就创建了合作的基调？
如果他搞砸了，你是否也接受一切可能的结果？
他是否会为你的短期利益和长期声誉思考 ，而不只是为钱卖经验？
他碰触到的组织核心问题 ，你是否愿意承认？
如果他做不到，会不会诚实地告诉你？
他在引荐你需要的额外资源时，是否价格显然高于市场行情？
